Controlling : KPI,CSF

CSF และ KPI

ประเด็น	Critical Success Factors (CSF): ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ	Key Performance Indicators: KPI: ตัวบ่งชี้สมรรถนะหลัก
หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา	เริ่มจากปี 1961 ได้มีบทความหนึ่งในนิตยสาร ฮาวาร์ดบิสเนส รีวิว โดย Ronald Daniel ใช้วลีเพื่ออธิบายว่า “เป็นปัจจัยที่จำเป็นอย่างยิ่งยวดจริงๆที่ต้องมี ถ้าไม่มีแล้วจะทำให้องค์กรไม่ประสบความสำเร็จ” ต่อมาในปี 1986 Dr.John F. Rockartจากนิตยสารเล่มเดียวกัน ได้ต่อยอดว่า เดิมที CSF กำหนดไว้เฉพาะในระดับองค์กรเท่านั้น หมายถึงเป็นแค่ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร ต่อมาได้วิวัฒนาการกระจายลงไปที่แผนกงานจนถึงแต่ละตัวบุคคล	Marc J. Epstein and Jean-Francois Manzoni, (The European Institute of Business Administration, Bd. de Constance, F-77300 Fontainebleau, France, 1997) การพัฒนาองค์กรมีความผูกพันกับการแปลความหมายของคำว่าวิสัยทัศน์ และพันธกิจ ไปสู่วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย หรือองค์กรจะสามารถบรรลุหรือเป็นไปตามพันธกิจหรือวิสัยทัศน์ได้โดยผ่านวัตถุประสงค์ ซึ่งผู้ช่วยสำคัญก็คือ กุญแจหลักสู่ความสำเร็จ (Key Success Factors: KSF) โดยการแปลความเป็นตัวเลขหรือข้อมูลเชิงปริมาณผ่านเครื่องมือที่เรียกว่า (Key Performance Indicators: KPI)
ความหมาย	ปัจจัยที่สำคัญยิ่งที่ต้องทำให้มีหรือให้เกิดขึ้น เพื่อให้บรรลุความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ หรือก็คือเป็นการให้หลักการ แนวทาง หรือวิธีการที่องค์กรจะสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ได้ แต่ละองค์กรจะมีปัจจัยแห่งความสำเร็จเป็นหลักหมาย ที่เป็นรูปธรรมในการเชื่อมโยงการปฏิบัติงานทุกระดับ ให้มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน ทำให้เจ้าหน้าที่และผู้บริหารขององค์กรรู้ว่าต้องทำสิ่งใดบ้างเพื่อให้ผลสัมฤทธิ์ขององค์กรตอบสนองวิสัยทัศน์ หากปราศจากปัจจัยแห่งความสำเร็จแล้ว วิสัยทัศน์ขององค์กรจะไม่ได้รับการตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลปัจจัยแห่งความสำเร็จเป็นเสมือนเครื่องมือ หรือวิธีการฝึกการแยกแยะและวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่จะเร่งดำเนินการให้ดีที่สุด เพื่อการบรรลุเป้าหมายการประกอบการที่เหนือกว่าในกลุ่มอุตสาหกรรมนั้นๆ	ตัวชี้วัดผลสำเร็จของงาน หรือ ตัวบ่งชี้สมรรถนะหลัก หรือบางแห่งก็เรียกว่าตัวชี้วัดผลงานหลัก เป็นเครื่องมือหนึ่งในการช่วยประเมินผลความสำเร็จขององค์กรได้ชัดเจนมากขึ้น ธุรกิจหลายแห่งมีการกำหนดตัวชี้วัดผลงานตั้งแต่ระดับองค์กร และแตกลงมาสู่ระดับฝ่าย แผนก ซึ่งตัวชี้วัดเหล่านี้ มักจะเป็นเครื่องมือในการบอกว่าหน่วยงานนั้นๆ ทำงานได้ตามเป้าหมายหรือได้ตามมาตรฐานตัวชี้วัดผลงานที่กำหนดหรือไม่ ถ้าทำได้ก็หมายความว่าผลงานของหน่วยงานนั้นเป็นที่น่าพอใจ หรือมีผลงานที่ได้มาตรฐาน แต่สิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้เลยก็คือ การที่หน่วยงานจะสามารถบรรลุผลตามตัวชี้วัดที่กำหนดได้นั้น พนักงานในหน่วยงานจะต้องช่วยกันทำงานเพื่อให้หน่วยงานได้ผลสำเร็จของงานตามเป้าหมายที่กำหนด ดังนั้น พนักงานในหน่วยงานจึงจำเป็นต้องมีตัวชี้วัดผลงาน เพื่อเป็นเครื่องมือในการประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคนว่า ทำงานขนาดไหนจึงจะได้มาตรฐานที่กำหนด หรือสำเร็จตามเป้าหมาย
องค์ประกอบ	<!--[if !supportLists]-->1.          <!--[endif]-->องค์ประกอบภายนอก <!--[if !supportLists]-->2.          <!--[endif]-->องค์ประกอบภายใน <!--[if !supportLists]-->3.          <!--[endif]-->องค์ประกอบด้านเทคโนโลยี <!--[if !supportLists]-->4.          <!--[endif]-->องค์ประกอบด้านการเงิน	<!--[if !supportLists]-->1.      <!--[endif]-->วัตถุประสงค์ (Objective) หรือผลสัมฤทธิ์ (Result) <!--[if !supportLists]-->2.      <!--[endif]-->ตัวชี้วัด (Indicators) <!--[if !supportLists]-->3.       <!--[endif]-->เป้าหมายหรือมาตรฐาน (Target or Standard) <!--[if !supportLists]-->4.       <!--[endif]-->เกณฑ์การวัด (Criteria)
วัตถุประสงค์ของเครื่องมือ	<!--[if !supportLists]-->1.          <!--[endif]-->เพื่อบรรลุความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ขององค์กร <!--[if !supportLists]-->2.          <!--[endif]-->เพื่อมีแนวทางที่เป็นรูปธรรมในการยึดโยงการปฏิบัติงานทุกระดับ และมุ่งไปในทิศทางเดียว <!--[if !supportLists]-->3.          <!--[endif]-->เพื่อทำหน้าที่ชี้หรือเป็นหลักหมายสำคัญต่อบรรลุวิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ขององค์กร	<!--[if !supportLists]-->1.          <!--[endif]-->เพื่อวัดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล <!--[if !supportLists]-->2.          <!--[endif]-->เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมต่อเป้าหมายขององค์กร <!--[if !supportLists]-->3.          <!--[endif]-->เพื่อพัฒนาความสามารถขององค์กร และบุคคล <!--[if !supportLists]-->4.          <!--[endif]-->เพื่อใช้บริหารผลตอบแทนบุคลากร <!--[if !supportLists]-->5.          <!--[endif]-->เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมในองค์กร
ข้อดี	เป็นเครื่องมือที่ทำให้ผู้บริหารมีส่วนร่วม และ ให้ความสนใจต่อการกำหนด CSF	<!--[if !supportLists]-->1.          <!--[endif]-->มีความว่องไวในการตอบสนอง การเปลี่ยนแปลง ติดตาม และแสดงผล <!--[if !supportLists]-->2.          <!--[endif]-->สามารถนำไปเพื่อการเปรียบเทียบ และประเมินได้ <!--[if !supportLists]-->3.          <!--[endif]-->มีความชัดเจน และเข้าใจได้ (ไม่กำกวม หรือคลุมเครือ) <!--[if !supportLists]-->4.          <!--[endif]-->สามารถประสานและถ่ายทอด จุดมุ่งหมายขององค์กร ไปยังหน่วยงาน และบุคลากรได้ในที่สุด <!--[if !supportLists]-->5.          <!--[endif]-->สนับสนุนการประเมินอนาคต และรายงานผลในอดีต <!--[if !supportLists]-->6.          <!--[endif]-->มีความเป็นไปได้ในการได้มา และความคุ้มค่าของข้อมูล <!--[if !supportLists]-->7.          <!--[endif]-->สามารถสะท้อนหรือเชื่อมโยงกับ ความคาดหวัง-ความต้องการของลูกค้า, คุณภาพ-การควบคุม และการยกระดับคุณภาพ, ความสามารถในการแข่งขันได้ และจุดมุ่งหมายหลักขององค์กร <!--[if !supportLists]-->8.          <!--[endif]-->สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกับวิสัยทัศน์/พันธกิจ/กลยุทธ์ <!--[if !supportLists]-->9.          <!--[endif]-->วัดเป็นตัวเลขได้ แต่ถ้าจำเป็น (โดยเฉพาะในงานด้านทรัพยากรมนุษย์) อาจใช้แค่ยืนยันได้ก็เพียงพอ <!--[if !supportLists]-->10.      <!--[endif]-->สามารถเปลี่ยนแปลงได้ หากไม่เหมาะสม <!--[if !supportLists]-->11.      <!--[endif]-->มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนทุกตัววัด
ข้อเสีย	ต้องการความร่วมมือ สูง เพราะปัจจัย หรือ หัวข้อต่าง ๆ ที่มีผลต่อความสำเร็จในการแข่งขันทางธุรกิจ ซึ่ง ผู้บริหารควรดูแลเอาใจใส่ และ ประเมินผลความก้าวหน้าขององค์กร	<!--[if !supportLists]-->1.          <!--[endif]-->ผู้บริหารขาดความมุ่งมั่นในการสร้างดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงาน <!--[if !supportLists]-->2.          <!--[endif]-->การกำหนดดัชนีชี้วัดและค่าเป้าหมายที่มี ความลำเอียง <!--[if !supportLists]-->3.          <!--[endif]-->ดัชนีชี้วัดแต่ละตัวไม่อยู่บนพื้นฐานที่สามารถเปรียบเทียบกันได้ <!--[if !supportLists]-->4.          <!--[endif]-->ช่วงเวลาในการเก็บข้อมูลของดัชนีชี้วัดไม่เหมาะสมทำให้ไม่สามารถใช้สำหรับการชี้นำหรือบ่งบอกเหตุการณ์ที่อาจก่อให้เกิดขึ้นในอนาคตได้ <!--[if !supportLists]-->5.          <!--[endif]-->ไม่มีการนำข้อมูลที่ได้จากดัชนีชี้วัดมาประกอบการบริหารเพื่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง <!--[if !supportLists]-->6.          <!--[endif]-->ในการสร้างดัชนีชี้วัดส่วนใหญ่เน้นที่ผลลัพธ์มากกว่ากระบวนการในการสร้างดัชนีชี้วัด
จัดทำอย่างไร	ขั้นที่ 1 ทำการวิเคราะห์ด้านสภาพแวดล้อมภายนอก ขั้นที่ 2 ค้นหา CSF จากลักษณะพิเศษของธุรกิจ ขั้นที่ 3 คาดคะเนความได้เปรียบของการแข่งขัน	ขั้นที่ 1: การสร้าง KPIs Mindset ให้กับผู้บริหารและพนักงาน ขั้นที่ 2: การจัดตั้งทีมงานผู้รับผิดชอบ ขั้นที่ 3: การกำหนด KPIs ในแต่ละระดับ ขั้นที่ 4: การสร้างระบบจัดเก็บข้อมูลตาม KPIs ที่กำหนด ขั้นที่ 5: การทำความเข้าใจ KPIs ที่กำหนดและขั้นตอนการเก็บข้อมูล
ใครนำไปใช้	<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->The Impact of Critical Success Factors across the Stages of Enterprise Resource Planning Implementations: krnelson@alpha.utampa.edu: aa3808@wayne.edu. Toni M. Somers: Wayne State University and Klara Nelson: The University of Tampa. <!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Critical success factors for international education marketing: Tim Mazzarol: Curtin Business School, Curtin University of Technology, Perth, Australia International Journal of Educational Management: 12/4 [1998] 163–175: © MCB University Press: [ISSN 0951-354X]. <!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->A new framework for determining critical success/failure factors in projects: International Journal of Project Management Vol.14. No.3. Pp. 141-151, 1996: Walid Belassi and Oya Icmeli Tukel.	<!--[if !supportLists]-->1.          <!--[endif]-->Intellectual capital – defining key performance indicators for organizational knowledge assets: www.emeraldinsight.com/researchregister: Bernard Marr, Gianni Schiuma, and, Andy Neely. <!--[if !supportLists]-->2.          <!--[endif]-->การประเมินประสิทธิผลของการบริหารจัดการแบบมุ่งผลสำฤทธิ์ในโครงการชลประทานประเภทรับน้ำนอง: Kamphaengsean Acad.J. vol. 8. No. 3. 2010. Pages 26-39: วิทยาสารกำแพงแสน ปีที่ 8 ฉบับที่ 3 2553: อภินันทร์ จ่าพันดุง, บัญชา ขวัญยืน และ เจษฎา แก้วกัลยา. <!--[if !supportLists]-->3.          <!--[endif]-->Sustainability in Action: Identifying and Measuring the Key Performance Drivers: www.lrpjournal.com. Long Range Planning 34 (2001) 585-604: Marc J. Epstein and Marie-Losee Roy.

กรณีศึกษา“กรมชลประทาน”