Controlling :Performance Prism

Performance PrismThe Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success
(Andy Neely, Chris Adams, Mike Kennerley, 2002)

Performance Prismเป็นกรอบแนวคิดที่สนับสนุนการบริหารผลงานขององค์กร ในลักษณะสนับสนุนการกำกับควบคุม (CONTROLLING TOOL)โดยให้ความสำคัญกับการระบุและวิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) เพื่อกำหนดกลยุทธ์ รวมทั้งกระบวนการ และความสามารถที่สนับสนุนการบรรลุกลยุทธ์นั้นต่อไป ซึ่งเมื่อมีความชัดเจนทั้งกลยุทธ์ (Strategy) กระบวนการ (Processes) และความสามารถ (Capabilities) แล้ว จึงกำหนดตัวชี้วัด (Performance measures) ที่เหมาะสมสอดคล้อง เพื่อนำไปสู่การกำกับ ควบคุมให้การดำเนินงานแต่ละระดับขององค์กรเป็นไปตามกรอบแนวทางที่ได้รับผลสำเร็จตามเป้าหมายความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม

Performance Prism วางเป้าหมายในการบริหารผลการดำเนินงานขององค์กร ใน 5 มิติ (ด้านของปริซึม) ที่มีความสัมพันธ์กัน ได้แก่

1. ความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยพิจารณาว่าใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรและอะไรคือสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มต้องการ

2. การสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยพิจารณาจากสิ่งที่องค์กรต้องการจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่ม

3. กลยุทธ์ โดยพิจารณากลยุทธ์หรือแนวทางปฏิบัติที่สามารถบรรลุความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในขณะเดียวกันก็สามารถตอบสนองต่อความต้องการขององค์กรจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย

4. กระบวนการ โดยพิจารณาถึงกระบวนการต่างๆ ในการดำเนินงานเพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินกลยุทธ์ได้บรรลุตามเป้าหมาย

5. ความสามารถ โดยพิจารณาองค์ประกอบต่างๆ ที่สำคัญและจำเป็นต่อการดำเนินกระบวนการต่างๆ ให้สำเร็จ

การพิจารณาองค์ประกอบทั้ง 5 มิตินี้อย่างครบถ้วน จะสามารถช่วยองค์กรสร้างกรอบแนวทางการบริหารผลการดำเนินงานที่เหมาะสม เชื่อมโยงความสำเร็จจากการบรรลุเป้าหมายแต่ละองค์ประกอบ ไปสู่การบรรลุเป้าหมายองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นระบบ

ประโยชน์

Performance Prism ได้ถูกออกแบบให้เป็นเครื่องมือที่ยืดหยุ่น สามารถใช้ได้กับองค์กรธุรกิจหรือองค์กรไม่แสวงหากำไร หรือองค์กรที่มีขนาดใหญ่หรือเล็ก โดยลักษณะของปริซึม (Prism) ที่เมื่อผ่านด้วยแสง จะแยกแสงที่เราเห็นสีขาวออกเป็นสีต่างๆ ที่ซ่อนอยู่ ด้วยลักษณะนี้ Neely และ Adams จึงใช้ปริซึมเป็นภาพที่แสดงถึงความซับซ้อนที่ซ่อนอยู่ของการวัดประเมินผลการดำเนินงานและการบริหารผลการดำเนินงานในแง่มุมต่างๆ

ข้อดี(เมื่อเปรียบเทียบกับ BSC)

<!--[if !supportLists]-->1.      <!--[endif]-->ให้ความสำคัญในการวิเคราะห์ผลสำเร็จขององค์กรกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม

<!--[if !supportLists]-->2.      <!--[endif]-->มีความยืดหยุ่นสูงในการปรับกลยุทธ์ วิธีการ ที่ไม่ประสบผลสำเร็จได้

<!--[if !supportLists]-->3.      <!--[endif]-->เป้าหมายจะพิจารณาใน 2 ด้าน คือความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการคาดหวังขององค์กรต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทำให้เกิดความสมดุลและยั่งยืนกว่า

ข้อเสีย

<!--[if !supportLists]-->1.      <!--[endif]-->การวิเคราะห์ในแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งความคาดหวังและสิ่งที่จะส่งมอบให้กับองค์กรค่อนข้างระบุได้ยาก และอาจไม่ครบถ้วน หรือใช้ระยะเวลาการวิเคราะห์มาก ซึ่งต้องมีความชัดเจนจึงจะกำหนดกลยุทธ์ที่สนับสนุนต่อไปได้

การนำไปใช้ประโยชน์

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานต่างๆ จะถูกกำหนดขึ้นเพื่อช่วยในการควบคุมทิศทางและการดำเนินงานให้สามารถบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ โดยเป้าหมายสุดท้ายของการบรรลุผลสำเร็จก็คือความพึงพอใจตามความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งจะเป็นคำถามแรกๆ ที่ใช้ในการวางกรอบการบริหารผลการดำเนินงานขององค์กร

กรณีศึกษา

DSL UK ใช้แผนผังความสำเร็จ เป็นเทคนิคในการสนับสนุนการเชื่อมโยงกลยุทธ์ กระบวนการ และความสามารถให้มีความสอดคล้องกันเพียงพอต่อการตอบสนองต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความคาดหวังขององค์กรที่ต้องการจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไปพร้อมๆ กัน วัตถุประสงค์ของแผนผังความสำเร็จนี้ คือการบ่งชี้ถึงจุดเชื่อมโยงวิกฤติ (Critical links) ด้วยการกำหนดกลยุทธ์ กระบวนการ และความสามารถอย่างเหมาะสมและสมดุลต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความคาดหวังขององค์กรที่ต้องการจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

นอกจากนี้ยังมีการใช้ในองค์กรไม่แสวงหากำไรได้แก่ London Youth (Merger of the London Federation of Clubs for Young People and the London Union of Youth Clubs)